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오늘 읽은 이메일과 신문중에서 리더에 관한 공통점이 있는 부분만 모아 보았다.
진정한 '리더'란 무엇인가?
쉰 살이 된다는 건 좀 더 멀리 내다볼 줄 안다는 것이다. 그렇다고 참을성이 많아지는 건 아니다. 어떤 질문을 받을지 더 잘 알게 될 뿐이다. 내가 원하는 대로 일을 해주는 사람은 세상에 별로 없다. 그러니 일급의 인재들에게 어떤 일을 시키기 전에 내가 좀 더 신중히 생각하는 편이 낫다. 이것은 참을성과는 다른 태도다.[스티브 잡스가 50세가 되었을때 한 말]리더가 더 많은 조직원으로 하여금 목표 달성에 몰입할 수 있도록 도와줄 수 있다면 이런 조직은 틀림없이 승리하게 될 것이다.
한마디로 리더는 흔들리지 않는 낙관주의자여야 하고 이런 신념을 전파할 수 있어야 한다.
[출처 : 스티브 잡스는 왜 특별한가 - 공병호]
리더란 스스로 일하는 사람이 아니다. 호텔 사장이 음식을 만드는 게 아니지 않은가. 많은 사람들이 자발적으로 목숨 바쳐 일하도록 하는 사람이 바람직한 지도자다. 이를 위해서는 사람을 알고(知人), 그 스타일에 맞춰 쓰는 것(善任)이 필요하다.
이중텐이 말하는 바람직한 지도자상은 유방이다.이들(유방과 같은 건달 출신들)은 대체로 가진 것이 없다. 있다 해도 대부분 부당하게 얻은 것이어서 재물을 아낌없이 베플 줄 안다 ... 자신이 허물이 많은 인간이기에 남의 허물을 함부로 문제 삼지도 않는다. 그래서 사람을 잘 받아들인다. 게다가 사회 밑바닥에서부터 올라왔기에 세상의 쓴 맛, 단 맛을 다 경험했고 사람들이 무엇을 원하고 무엇을 싫어하는지도 꿰뚫고 있다 ... 유방의 성공은 전혀 이상할께 없다. [출처 : 품인록 中]
[출처 : 이중텐인터뷰]
나는 보스인가? 리더인가? [출처 : 조영탁의 경영이야기]
'보스는 두려움을 만들고, 리더는 확신을 창조한다.
보스는 비난을 돌리고, 리더는 잘못을 바로잡는다.
보스는 모든 것을 알고 있고, 리더는 질문을 한다.
보스는 일을 힘들게 만들고, 리더는 흥미롭게 만든다.'
러셀 유잉 (Russel H. Ewing)의 글입니다.
테오도어 루스벨트 대통령은
‘리더는 열려있는 상태로 일하는 반면,
보스는 감추면서 일한다.
리더는 사람들을 이끌고, 보스는 조정하려고 한다’고
리더와 보스의 차이를 설명합니다.
리더의 자리, 즉 높은 지위에 올라간다고
누구나 리더가 되는 것은 아닙니다.
구성원에게 바람직한 영향력,
즉 리더십을 행사할 줄 아는 사람만이 리더라 할 수 있습니다.
'보스는 두려움을 만들고, 리더는 확신을 창조한다.
보스는 비난을 돌리고, 리더는 잘못을 바로잡는다.
보스는 모든 것을 알고 있고, 리더는 질문을 한다.
보스는 일을 힘들게 만들고, 리더는 흥미롭게 만든다.'
러셀 유잉 (Russel H. Ewing)의 글입니다.
테오도어 루스벨트 대통령은
‘리더는 열려있는 상태로 일하는 반면,
보스는 감추면서 일한다.
리더는 사람들을 이끌고, 보스는 조정하려고 한다’고
리더와 보스의 차이를 설명합니다.
리더의 자리, 즉 높은 지위에 올라간다고
누구나 리더가 되는 것은 아닙니다.
구성원에게 바람직한 영향력,
즉 리더십을 행사할 줄 아는 사람만이 리더라 할 수 있습니다.
(예병일의 경제노트, 2008.1.18)
문제에 집중하면 과거로 향하게 된다. 바꾸지 못하는 것을 바꾸려 애쓰게 된다. 문제에 집중하면 비난, 변명, 정당화를 낳는다. 이는 복잡하고 느리며, 정신 에너지를 고갈시킬 때가 많다.
반대로 해결책에 집중하면 즉각 에너지가 발생한다. 아이디어와 가능성의 문이 열린다. 사람들이 훌륭한 아이디어를 내고 사고하며 잠재력을 발휘하기를 바란다면, 되도록 해결책에 집중하도록 바라야 한다.
데이비드 록의 '고요한 리더십' 중에서 (랜덤하우스, 69p)
'해결책'에 집중하는 리더... '문제'가 아니라 '해결책'입니다.
"왜 이런 일이 일어났지?"를 묻는 사람은 '문제'에 집중하는 리더입니다. "이걸 어떻게 해야할까?라고 묻는 사람이 '해결책'에 집중하는 리더이지요.
"왜 목표를 달성하지 못했지?"는 문제에 집중하는 리더의 말이고, "다음에 목표를 달성하려면 어떻게 해야할까?"는 해결책에 집중하는 리더의 말입니다.
"당신 팀은 왜 그러는건가?"와 "당신 팀이 성공하려면 무엇이 필요한가?"의 차이, "이건 왜 안되는 건가?"와 "이것을 되게 하려면 무엇을 해야할까?"의 차이입니다.
문제에 집중하면 '과거'에 주목하게 됩니다. '왜'라는 단어가 튀어나옵니다. 비난과 이에 대한 변명이 나오고, 구성원들은 힘겨워지고 발전은 점점 멀어집니다.
하지만 해결책에 집중하면 '가능성'에 주목하게 됩니다. 구성원들이 사고하게 되고 아이디어가 생겨납니다.
'문제'가 아니라 '해결책'에 집중하는 리더. 그가 멋진 리더입니다.
문제에 집중하면 과거로 향하게 된다. 바꾸지 못하는 것을 바꾸려 애쓰게 된다. 문제에 집중하면 비난, 변명, 정당화를 낳는다. 이는 복잡하고 느리며, 정신 에너지를 고갈시킬 때가 많다.
반대로 해결책에 집중하면 즉각 에너지가 발생한다. 아이디어와 가능성의 문이 열린다. 사람들이 훌륭한 아이디어를 내고 사고하며 잠재력을 발휘하기를 바란다면, 되도록 해결책에 집중하도록 바라야 한다.
데이비드 록의 '고요한 리더십' 중에서 (랜덤하우스, 69p)
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'해결책'에 집중하는 리더... '문제'가 아니라 '해결책'입니다.
"왜 이런 일이 일어났지?"를 묻는 사람은 '문제'에 집중하는 리더입니다. "이걸 어떻게 해야할까?라고 묻는 사람이 '해결책'에 집중하는 리더이지요.
"왜 목표를 달성하지 못했지?"는 문제에 집중하는 리더의 말이고, "다음에 목표를 달성하려면 어떻게 해야할까?"는 해결책에 집중하는 리더의 말입니다.
"당신 팀은 왜 그러는건가?"와 "당신 팀이 성공하려면 무엇이 필요한가?"의 차이, "이건 왜 안되는 건가?"와 "이것을 되게 하려면 무엇을 해야할까?"의 차이입니다.
문제에 집중하면 '과거'에 주목하게 됩니다. '왜'라는 단어가 튀어나옵니다. 비난과 이에 대한 변명이 나오고, 구성원들은 힘겨워지고 발전은 점점 멀어집니다.
하지만 해결책에 집중하면 '가능성'에 주목하게 됩니다. 구성원들이 사고하게 되고 아이디어가 생겨납니다.
'문제'가 아니라 '해결책'에 집중하는 리더. 그가 멋진 리더입니다.
2008/01/30 추가.
리더는 혼자 너무 앞서가면 안된다.
훌륭한 리더는 혼자서 너무 앞서가면 안된다.
때때로 뒤를 돌아보고
다른 사람들이 잘 따라오고 있는지 살펴야 한다.
- 프랭클린 루스벨트 미국 전 대통령
자신의 목적이나 사업에 너무 몰두한 나머지, 구성원에게 자신의 열정을 알리고 이해시키는 데에는 미처 신경을 쓰지 못하는 리더가 많습니다.
그러나 구성원들이 실행의 실질적 주체이기에 리더의 비전이 구성원 개개인의 꿈과 비전이 될 때까지 멈추지 않고 꿈을 팔수 있어야 합니다.
훌륭한 리더는 혼자서 너무 앞서가면 안된다.
때때로 뒤를 돌아보고
다른 사람들이 잘 따라오고 있는지 살펴야 한다.
- 프랭클린 루스벨트 미국 전 대통령
자신의 목적이나 사업에 너무 몰두한 나머지, 구성원에게 자신의 열정을 알리고 이해시키는 데에는 미처 신경을 쓰지 못하는 리더가 많습니다.
그러나 구성원들이 실행의 실질적 주체이기에 리더의 비전이 구성원 개개인의 꿈과 비전이 될 때까지 멈추지 않고 꿈을 팔수 있어야 합니다.
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