빨리 실패하고 빨리 깨닫고 빨리 수습하라 : 유니클로이야기

일본 최고 부자라 하는 야나이 다다시 회장의 유니클로에 대한 이야기다. 단지 최고 부자라는 것으로 그를 평가하는 것이 옳은가하는 의구심이 든다.

여러가지면에서 유니클로는 한국의 이랜드를 떠오르게 한다. 비슷한 시기에 사업을 시작하였고 중저가 시장의 개척, 캐쥬얼 시장에서 성공을 거두었다는 점이다. 게열의 확장과 M&A를 지속적으로 해야한다는 점에서도 유사성을 갖게한다.

1984년 유니클로의 전신이다고 부를 수 있는 Unique Clothing Warehouse 를 히로시마에 개점한 이래로 새벽 6시에 문을 여는 방안등으로 성공을 거두었다. 여러 시향착오를 거쳐 오늘에 이르렀지만 야나니 회장의 방식이 꼭 옳은 것만은 아니다. 하지만 책에서 말하는 벤쳐정신(? 저자가 다분히 미화한 면이 없지않지만)은 '대기업병'이라는 것으로부터 탈출하게 만들었고 오늘날 유니클로가 있게하였다.

이러한 점은 다른 기업 또는 사람의 좋은 점을 잘 받아드리는 그의 사고방식에서도 옅볼 수 있다. 유니클로가 하고 있는 SPA방식은 그가 최초로 고안한 것은 아니다. 지오다오의 창업자 지미 라이를 만나고 그의 방식을 수용한 것이다. 그 이전에도 GAP등 여러 브랜드들이 사용하고 있던 방식이다. 그러한 점을 그는 수용하고 유니클로가 가야할 방향으로 받아드린 것이다.

장사라는 게 온통 '파는 것'에만 집중하고 있었습니다. 비즈니스는 고객이 '사주어야'하는 이뤄지는 것인데, 파는 것에만 집중하는 상업주의는 잘못됐다고 생각합니다.

그의 무모함이 때로는 비난의 소리를 듣는다. 하지만 그는 '실패해도 괞챦을 정도의 위험을 계산한 다음, 옮기는 것이다'고 말했다. 그가 말하는 <1승 9패>가 이러한 그의 경영철학을 반증하는 것이다. 유니클로는 플리스라는 제품으로 초유의 대박을 낸다. 98년에 200만장, 99년에 850만장 그리고 2000년도 한해만 2600만장이라는 엄청난 판매를 기록한다. 즉 플리스를 중심으로 한 베이직 케쥬얼의 소품종 대량판매 방식이 적중한 것이다.

유니클로의 성공은 몇 가지 이유가 있다. 대부분 소매업자들은 '소비자 요구를 알 수 없다'는 말을 자주 변명으로 사용해 왔다. 매장에 가면 별다른 것이 있을 거라 생각하지만 가보면 별다른 것이 없는 경우가 태반이다. 하지만 유니클로에 가면 원하는 색상의 플리스가 '반드시' 있었다. 가볍고 따뜻하고 가격도 싸다. 그곳에 쇼핑의 의외성은 없지만 적어도 소비자가 원하는 상품은 반드시 있었다. 이것이 소비자가 생각하는 유니클로의 플리스다. 결국 플리스 붐이 소비자를 바꾸고 소매업계 바꾸었다.(이 말에 전적으로 동의는 하지않지만 많은 부분 영향을 준 것은 사실이다.)

체인점의 경우 처음에 매장을 개설하면 잘 된다. 그 매출이 본사의 매출로 이어져 잘되는 것 같은 착시현상이 일어난다. 대부분 신규 매장 오픈에 주력하는 이유이기도 하다. 유니클로도 마찬가지였다. 결국 매장을 늘리지 못하면 마이너스가 되는것이다. 일본의 거대할인업체 다이에처럼 망하지 않기 위해서는 기존 매장의 매출을 지속시켜야 한다. 오픈빨(?)로 매출을 일정 수준 유지할 수 있지만 시간이 지나면 고객은 떠나간다. 떠나간 고객을 다시 모으기 위해선 지역에 맞는 매력적인 상품을 취급하고, 지역에 맞는 서비스를 하고 또한 그러한 인재를 육성하여야 한다. 한데 이것은 말처럼 쉽지않다. 그러기에 많은 업체들이 기존매장에 대해 게을리한다.

유니클로가 플리스와 같은 대박제품이 없었다면 다른 업체처럼 기존 매장에 소홀해지고 신규매장을 오픈해 매출을 맞추려고 했을 것이다. 야나니 회장은 개,폐점을 적절히 활용한 것으로 보인다. 효율이 나지않는 매장은 즉시 폐점하고 신규 매장을 개설하였다. 또한 그의 가장 큰 장점은 포기를 빨리하는 것이다. 안될 것은 어찌해도 안되는 것이다. 빠른 결단이 오늘의 유니클로가 있는 원동력이 아닌가 생각한다.

실패한다는 것과 신뢰를 잃는다는 것은 완전히 다르다. 경영자는 실패해야 한다. 빨리 실패하고 빨리 깨닫고 빨리 수습하는 것이 중요하다.

그가 장점만을 가진 완벽한 인간은 아니다. 많은 창업자들이 갖는 아집과 내가 아니면 안된다는 생각을 가지고있다. 창업맴버가 한 명도 존재하지 않는다는 것은 그가 인재육성에 소홀했음을 알 수 있다. 저자는 앞으로 후계자 육성, 인재 육성이 유니클로와 야나니 회장이 풀어야 할 숙제라 말한다. 인재육성은 어디나 가장 큰 숙제라 보인다.

또한 약간의 침체기를 걷던 유니클로는 2008년 히트텍이라는 속옷을 2800만장 팔았다. 하지만 11월에 품절이 되고 동절기인 12월에는 거의 모든 매장에 물건이 없었다. 더 많은 팔 수 있는 기회손실이 생긴 것이다. 저자는 플리스가 성공하던 시가라면 아마도 5000만장은 팔았을 것이라 말한다. 벤쳐정신을 외치는 야나이 회장도 이정면 만족이라는 '대기업병'에 걸렸기떄문이라 말한다. 기회를 부여잡고 단숨에 성정하는 것이 벤쳐정신인데 야나이 회장은 그러한 정신을 잃은 것이다.

앞으로 그의 행보를 주시하며 어떻게 성장을 할런지 아니면 다이에와 같이 몰락을 길을 걸을지는 현재로서는 야나이 회장에 달려있다.

야나이 다다시, 유니클로 이야기 가와시마 고타로 지음, 양영철 옮김/비즈니스북스