MBA에서 배운 것과 현실은 다르다

여러분은 가치가 높은 자산을 갖고 있습니다. 플라스티웨어는 HGS의 새로운 핵심역량으로 부상할 수 있습니다. 따라서 저희는 다음과 같이 권고합니다.
첫째, 자산을 운용하는 데 투자하라.
둘째, 이 자산으로 가치를 창조하는 데 집중하라.
셋째, 플라스티웨어에 대한 단계적인 투자 방법을 사용하라.

MBA를 졸업하고 세계적인 경영컨설던트 회사에 막 입사한 주인공 나(저스틴 캠벨)의 회사에서 고객사의 플라스티웨어에 대한 컨설팅을 마치고 제안, 권고한 내용의 일부이다. 별다른 내용은 없다. 강점을 가지고 있으니 가치를 창출할 수 있도록 창조적으로 단계적인 투자 방법을 사용해라. 뭐 이런 내용의 결말이다.

이들 컨설던트의 목적이 회사가 효율적인 결정을 하도록 하기 위한 것이라고 보여지지 않는다. 그들도 말했듯이 "문제는 이 사람들이 우리 권고안을 지지하도록 만들려면 어떻게 해야 하느냐"라 생각하고 그에 집중하고 있다.

주인공 '나'는 처음하는 프로젝트를 성공적으로 완수하려고 노력했다. '나'는 "우리가 할 일은 플라스티웨어 자체를 분석하고 분석 결과를 바탕으로 결론을 내려야 하는 거 아닌가"라 생각하고 보스(켄)에게 말했다. 캔을 대답했다. "물론 분석을 제대로 하는 게 중요하지. 그건 기정사실이네. 하지만 리비아와 내 말은 우리 권고안이 잘 받아들여지도록 기름칠을 해야 한다는 걸세. 다시 말해서 HGS 내부에서 중요한 이해당사자들이 누군지 알아내고, 우리가 제시한 권고안을 실행하는 데 도움을 줄 수 있는 사람들이 누구이고, 그보다 훨씬 중요한 일은 우리 권고안을 실행을 저지할 힘이 있는 사람이 누군지 알아내는 걸세."

HGS는 화학회사이다. 플라스티웨어라는 신소재를 개발하는데 성공한다. 그것을 이용하여 시제품으로 주름지지 않는 흰색 셔츠를 만들어 보고 한다. 18개월 넘게 셔츠시장 진입을 두고 갑논을박하고 있었다. 이에 컨설팅 회사에 이를 부탁하였다. 그 일원으로 '내'가 첫 프로젝트로 참여하게 되었다.

자신들이 해보지 않았던 셔츠 시장을 두고 자체적이니 하청이니 여러가지 의견이 많다. 여기서 주의 깊게 봐야 할 점은 시제품으로 흰 셔츠를 만들지 않고 방탄조끼를 만들었다면 논의의 방향이 어디로 튈지는 아무도 예측할 수 없다. 회사가 가지고 있는 강점을 제대로 파악하지 못하고 단순히 눈에 보이는 것으로 판단하니 18개월 넘게 결정을 내리지 못하고 있었던 것이다.

컨설팅은 이미 결정난 일을 결정권자가 그 일을 집행하는 동기, 이유로 삼으려는 것이다. 이 책에서도 그것을 보여주고 있다. 결국 책과 현실은 다르다. 책의 원제처럼, What I Didn't Learn in Business School. MBA에서 배운 것과 현실은 다르다는 말을 '나'는 자주한다. 거기서 오는 괴리감을 점점 좁혀간다. '나'는 프로젝트가 끝나고 마음 속으로 외친다. "저스틴 캠벨을 위해. 몇 번의 난관은 있었지만 내가 그렇게 엉망은 아니었나보다. 내가 한 일이 결실을 보았고 난 아직 회사에서 잘리지 않았다!"

'나'에게 중요한 것은 잘리지 않고 아직 회사를 다니고 있다는 것이다.

전략 퍼즐 제이 B. 바니 & 트리시 고먼 클리포드 지음, 홍지수 옮김/부키