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나우콤은 알아도 문용식은 몰랐습니다.
하지만 이 책을 보고나서 '무능한 부장' 문용식을 다시 보게 되었습니다. 그의 말처럼 단지 '호구지책'때문이었다고 말하고 싶지 않습니다.
선견지명의 반대말이 있어요. 이것 역시 사자성어인데요, 호구지책이라고 ....
"멀리뛰기 위해선 최대한 웅크려라"는 그의 말에는 공감합니다. 하지만 제 개인적인 경험으로는 나이가 젊을수록 무척이나 힘든 말중에 최고라 생각합니다. 처음에는 무던한 성격이라고 쉽게 생각했습니다. 하지만 끝까지 책을 읽고나니 10년이라는 세월에 대한 집착(?)의 결과라는 것을 알게 되었습니다.
나는 이렇게 현장형으로 일했고 그 경험을 바탕으로 나중에 업무 배분의 333원칙이라는 것을 만들었다. 자신의 에너지와 시간을 고유 업무에 3, 조직관리 3, 나머지 3은 외부인 만나는 데 쓰라는 이야기다.
문대표는 무능한 부장 아니 차장으로 10년을 보냈습니다. 부장을 1년만 지냈으니 무능한 차장이 맞습니다. 많이 웅크리고 준비한 결과가 오늘의 나우콤 대표라는 자리에 있게된 원동력이라 생각합니다. 현재 대표의 자리에 있다고 그의 지난 10년 삶이 자랑스럽게 보이는 것은 아닙니다.
만일 내가 그 위치라면 그와 같이 보낼 수 있을까? 자문합니다. 답은 명쾌합니다. '절대로 못한다'입니다. 하지만 그는 멋지게 10년을 보냈고 지금의 자리에 그가 있는 겁니다. 그것이 그와 내가 또한 이 글을 읽는 많은 이들과 다른 점입니다. 다른 점을 알았다면 지금부터 다르지않게 행동하는 것이 좀 더 발전 가능한 인간으로 거듭날 수 있는 계기가 될 것입니다.
무능한 문부장의 10년은 결코 무능하지 않았습니다. 그 이후의 10년도 마찬가지 입니다. 지금 그의 성공을 논하기에는 아직도 가야할 길이 많이 남았다고 여겨집니다. 단지 그에게 사람, 조직을 바라보는 시각을 다시금 배우고 싶은 바람입니다.
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하지 말라는 것 아니면 알아서 하라.
- 무슨 일이 주어지기 전에 회사에서 필요한 것이 무엇인지 먼저 고민하고, 하지 말라는 조항이 없으면 스스로 알아서 실행하는 것이 중요하다.
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끈질기게 질문을 던지는 사람으로 넘쳐나게 하라.
그리고 그들의 질문으로 계속 시끄러워야 한다.
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기업조직은 누가 뭐래도 개개인이 먼저다. 조직보다 자신을 먼저 챙기려는 사람에게 저 사람은 왜 저럴까? 핀잔하기보다는 인간은 원래 그래 인정하고 다음 대안을 마련하는 게 맞다.
공자는 논어에서 군자는 화이부동이요, 소인은 동이불화라고 했다. 군자는 조화를 이루나 서로 같지 않고 소인은 같은 듯 하지만 서로 조화를 이루지 못한다는 뜻이다. 혹은 군자는 서로 같지 않음에도 조화를 이루고 소인은 서로 불화하면서도 같은 척한다.
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문제가 없는 조직은 바람직하지 않다. 문제가 없는 것이 아니라 문제를 인식하지 못하는 것일 뿐이고, 그 문제는 반드시 안에서 곪고 있는 것이기 때문이다. 혹시 지금 조직에 문제가 없다고 여긴다면 문제를 인식하지 못하는 것은 아닌지 생각해보라. 사실 그것이 더 큰 문제이기 때문이다. 문제가 있는 것은 좋은 것이고 문제를 인식하는 순간 벌써 반은 해결한 것이다.
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좋은 관리자는 훌륭한 숫자를 만들어내지만 좋은 리더는 훌륭한 문화를 남긴다.
리더는 옳은 일을 하는 사람이고 관리자는 올바르게 실행하는 사람이다.
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저자가 말하는 "진정 일을 잘하는 사람은 누구인가"는 정말 공감이 갑니다. 일을 잘하고 못하는 것에 대한 시각을 새롭게 했다기 보다는 인간, 즉 사람을 바라보는 시각에 대한 문제라고 보입니다.
나우콤의 인재상을 3가지로 말하고 있습니다. "1. 일과 싸워 이기는 사람. 2. 주장하고 주도하는 사람. 3. 끊임없이 공부하는 사람."을 원합니다. 나중에도 나오지만 조직에서 가장 해를 끼치는 사람은 냉소주의라 말합니다. 이것도 안돼, 저것도 안 돼, 이것도 문제야, 저것도 문제야 ... 늘 뒷전에서 구시렁대기만 하는 사람을 말합니다.
저자는 이상적인 조직에 대하여 짐 콜린스의 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>를 빌어 말합니다.
- 좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에는 사람이 가장 중요한 자산이 아니라 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다. 먼저 버스(기업)에 태우고 그 다음에 일을 줘야 한다는 말이다. 가장 좋은 선택은 버스에 태울 사람만 태우고 맞지 않는 사람은 버스에서 내리게 하는 일이다. 그것이 기업에도 좋고 그 사람 인생에도 좋다.
또한 저자가 싫어하는 인물(인재상에 반하는) 유형 두가지를 말합니다. 이 말에도 공감합니다.
첫번째로 항상 옳은 이야기만 하는 원칙주의자들입니다. 그런 부류의 직원들은 실행 엔진이 없는 경우가 대부분입니다. 말만 번지르르할뿐 디테일을 챙길 줄 모릅니다. 그러나 회사의 승부는 디테일에서 갈린다는 점에서 결국 회사에 피해를 입힐 뿐입니다.
두번째로는 시니컬리스트들입니다. 일을 시키면 하기 힘든 이유만 열가지 이상 댑니다. 문제점을 찾아내는 데는 귀신이나 문제를 찾아 개선하려는 긍정적인 노력은 결코 기울이지 않습니다.
이런 부류들은 회사가 잘 돌아가고 있을때는 별로 눈에 띄지 않지만 회사가 작은 위기라도 맞으면 다른 직원들에게 패배의식을 급속도로 전염시킨다. 긍정보다는 부정이, 희망보다는 절망이 훨씬 더 전염력이 큰 법입니다. 그들은 조용히 버스에서 내리게 해야 한다.
덧붙임_
21세기북스, 2011년 1월 초판 1쇄
덧붙임_둘
부케브릿지서평단
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꾸준함을 이길 그 어떤 재주도 없다 문용식 지음/21세기북스(북이십일) |
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