비틀즈에게서 배우는 팀워크와 창의성 교훈와 마찬가지로 도서출판 지식노마드에서 가져온 글이다.
창조력 배양법
모나리자를 훔친 이유는? : 역발상이 필요하다
비틀즈의 경우에서도 이야기가 나왔지만 '전문화'이다. '전체보다는 부분을 바꾸는 것이 쉽다'라는 ‘모듈(module)이론’은 웹 2.0시대에 유효한 방법이라 생각된다.
창의적 생각을 촉진하는 3가지 요소
*아래 글은 <Wired>지의 2006년 3월호 기사를 재정리한 것입니다.
거대한 돌덩어리를 옮기려 애쓰다가 우연히 통나무를 밑에 깔고 굴리면 된다는 사실을 발견한 원시인의 경우처럼 혁신이 쉬웠던 때가 있었다. 다행히도 당시에는 지적재산권이 없었다. 오늘날이라면 그 원시인은 자신의 아이디어에 대해 특허를 출원하고 누구든 통나무나 원통형 물체를 밑에 깔고 물건을 옮기려는 사람에게 특허 사용료를 청구했을 것이다.기술이 복잡해질수록 기술 개발 기업들의 R&D 투자도 점점 늘어가고 있다.
하지만 안타깝게도 혁신의 가능성을 지닌 기업을 알아볼 수 있는 사람은 많지 않다.대부분의 사람들은 뒤늦게야 깨닫는다.
구글이 인터넷 검색 역사를 새로 쓰게 될지 어떻게 8년 전부터 아느냐고 한탄하고, “누가 치즈를 스프레이 통에 넣고 뿌려 먹겠어”라고 빈정대며 신제품의 성공 가능성을 일축해 버렸던 자신을 잊어버리는 것이다.이렇게 우리는 혁신의 성공 가능성을 쉽사리 점칠 수 없다. 혁신을 연구하는 학자와 분석가들 사이에서도 성공적 발명을 촉진하는 요소가 무엇인지에 대해서는 의견이 분분하다.
하지만 이를 위한 최선의 방법에 대해서 다음의 3가지는 대체로 의견이 모아지고 있다.대부분 실패한다는 사실을 인정해라
실패는 무조건 나쁜 것이 아니며 놀랄 만한 일도 아니다. 세상의 법칙일 뿐이다. 이를 깨닫지 못한 사람은 깨달은 사람보다 실패할 확률이 더 높다.
이것이 바로 Why Most Things Fail의 저자이자 지속적이고 강력한 혁신의 주창자 폴 오메로드(Paul Ormerod)의 생각이다. 산업이 형성되기 시작한 이래로 모습을 드러냈던 기업들의 대다수는 결국 실패했으며, 시장을 지배했던 기업들도 여기에서 예외일 수는 없었다고 오메로드는 이야기한다. 이들이 실패한 이유는 다양해도 실패에 일조한 특정 행동 방식은 비슷하게 나타난다.
오메로드는“R&D 투자 금액이 아니라 융통성있게 다른 기업의 성공 비결을 받아들일 수 있느냐 여부로 혁신 가능성을 점칠 수 있다”고 말한다. 오메로드는 디트로이트의 자동차 제조업체들을 대표적 실패 사례로 꼽는다. 일본의 경쟁기업들이 더 작고 더 안정적인 자동차를 생산할때 미국기업들은 이들과 같은 전략을 채택해서 경쟁할 수도 있었지만, 그러지 않았다.
오메로드는“기술 분야에서는 장차 위협이 될 수 있는 경쟁기업을 인수해서 우위를 지속하는 마이크로소프트가 위협에 가장 효과적으로 대처하고 있다”고 말한다(물론 이는 MS가 340억달러의 현금을 보유하고 있기 때문에 가능한 것).
아이작 뉴턴은 자신의 위대한 발견에 대해 설명하면서 다음과 같은 명언을 남겼다.
“나는 거인의 어깨 위에 있었기에 멀리 볼 수 있었다.”그 전에 있었던 연구 업적들 덕분에 놀라운 과학적 발견을 할 수 있었다는 말이다.
하 지만 켈로그 경영대학원의 벤자민 존스(BenjaminJones) 교수는 혁신의 복잡성에 대한 논문에서 “거인의 어깨 위에 서려면 우선 거인의 등을 기어올라가야 한다. 지식의 양이 늘어날수록 기어올라가는 일도 힘들어질 것”이라고 쓰고 있다.
R&D 비용과 신통치 않은 생산성 향상에 대해 살펴본 존스 교수는 비약적 발전을 이루기 위해서는 예전보다 더 많은 노력이 필요하다는 결론을 내렸다.
존스 교수는 R&D 연구진들의 생산성이 예전만 못하다는 점을 지적하면서 이로 인해 개인과 기관이 혁신을 추구하는 방식에 두가지 변화가 일어날 것이라고 말했다.
첫번째가 바로 전문화 경향이다. 지금의 기술을 더욱 발전시키기 위해서는 연구진들은 교육을 받는 분야를 더욱 더 넓히거나 자신의 전문 분야를 좁힐 필요가 있다는 생각이다.
이와 함께 프로젝트를 완성하기 위해서 기업이 필요로 하는 사람의 수가 많아지면서 팀을 이루어 작업을 하는 경우도 많아진다는 것이 그의 예측이다.
“혁신에 대해서 연구를 할 때마다 협업이 증가하고 있음을 알 수 있다. 전문성이 점점 증가하면서 팀의 규모도 점점 커지고 있다.”
기술의 특정 부분에 집중함으로써 진일보를 이루어 낸 경우가 적지 않다. 하지만 혁신을 하기 위해서 박사 학위가 여섯개나 필요한 것은 아니다.
좀 더 쉬운 혁신이 가능하도록 기술을 발전시킬 수 있다고 주장하는 MIT 슬론경영대학원의 에릭 히펠(Eric Hippel) 교수는 적어도 그렇게 믿고 있다.
복잡한 시스템을 좀 더 단순한 단위로 나누고, 전체가 아닌 부분에 집중해서 제품을 개선하는 것이다.
히펠 교수는“현대의 기술이 사용자 편의성을 조금씩 높여가기 때문에 기기를 사용하기 위해서 꼭 내부 구조를 알 필요는 없다”고 말한다.
“원리를 속속들이 알지 못해도 운용 체계를 사용할 수 있고 엔진 구조를 알지 못해도 자동차를 손볼 수 있는 것과 마찬가지다.”
이러한 ‘모듈(module)이론’이 기술에만 적용되는 것은 아니다. 히펠 교수는 요리나 작곡에서도 같은 원리가 적용되고 있음을 발견했다. 전문성이 상대적으로 부족한 사람들도 복잡한 작업을 쉽게 만들어 주는 음악 소프트웨어나 미리 만들어진 음식을 이용해서 정교한 작품을 만들 수있다.
기업 R&D 부문은 어떤가? 히펠 교수는 혁신의 중심이 기업 내 연구진에서 직접 제품을 개조해서 사용하는 소비자들로 옮겨가고 있음을 기업들이 깨닫고 있다고 이야기한다. “소비자들이 스스로 혁신을 만들어 가고 있다. 이러한 현상을 보면서 지적재산권 제도에만 집착하던 경제학자들은 당혹감을 감추지 못하고 있다.”