소셜 네트워크에서 성공하기 위한 조건

<많아지면 달라진다>에 나와 있는 "소셜 네트워크에서 성공하기 위한 조건"에 관한 이야기를 정리한다.
이 조건만으로 이루어 지지 않는다. 말그대로 조건이다. 그는 "소셜 미디어의 경우, 확실한 성공 비결은 없다"고 말한다. (번역은 '소셜 소프트웨어'라 되어있지만 '소셜 미디어'라는 일관된 번역이 더 어울릴 것 같다.)

책의 내용과 연결된 부분이 있어 책을 읽어야 이해하기가 편하지만 따로 떼어내어도 큰 무리가 없다.

소셜 미디어에는 많은 변화가 일어났지만 지금까지 커뮤니케이션 도구의 사회적 사용에 대해 그 맥이 끊어지지 않고 이어져온 개념이 두 가지 있다. 하나는 사용자들이 절대로 시스템 설계자가 기대하거나 원하는 방식대로 행동하지 않는 다는 점이다. 또 하나는 사람들은 성공적인 커뮤니티를 만드는 비결을 발견함으로써 복잡성을 정복하고자 하는 욕구가 있다는 점이다.

(유투브) 그 성공에 결정적 역할을 한 것은 기술적이거나 계획적이라기 보다는 사용자의 주도로 일어난 우연한 사건이었다. 새로운 소셜 미디어를 만드는 비법은 그런 교훈과 성공을 보장하는 지침보다는 행운이 유리하게 작용하도록 사용하는 것이다. 그런 교훈 몇 가지를 소개하려 하는데, 이것들은 인지잉여를 성공적으로 이용하는 확률을 높이는 방법을 쓸 수 있다.


소셜 네트워크에서 성공하기 위한 조건


시작 - 새로운 기회 만들기
시작하자마자 복잡한 사회적 상호 작용을 이끌어내는 것은 불가능한 반면, 잘못될 가능성은 높다. 출발을 잘 할 수 있는 비결은 소셜 미디어를 시작하는 것이 얼마나 특별한 것인지 이해하는 데 달려 있다.


1) 작게 시작하라
사용하는 사람이 많을수록 유용성이 높아지는 서비는 쉽게 상상할 수 있다. 그렇지만 사용자가 적은데도 유용성이 있는 서비스를 만들기는 어렵다.

크게 성장해야만 제대로 돌아가는 프로젝트는 일반적으로 크게 성공하지 못하는 경우가 많다. 미래의 대규모 성공에만 매달리는 사람들은 거기까지 가는 데 필요한 지금 당장의 소규모 성공을 이끌어낼 가능성을 크게 줄일 수 있다. 소셜 미디어에서 진정한 자연 법칙은 크고 훌륭한 시스템에 이르려면, 크고 평범한 시스템으로 시작해 그것을 점점 개선하는 데 주력하기보다는 작고 훌륭한 시스템으로 시작해 그것을 점점 키워가는 데 주력해야 한다는 것이다.


2) 왜?라고 물어라
어떤 일을 하는 동기는 사람마다 제각기 다르며, 동기에 따라 참여 논리도 다르다. 어떤 것들은 조화롭게 잘 굴러간다. 그렇지만 어떤 것들은 서로 목적이 상반될 수 있다. 심지어 어떤 동기는 다른 동기를 구축할 수 있다.

내제적 동기가 어떤 것인지 안다고 하더라도 우리는 사람들이 주어진 기회에 어떻게 반응할지 예측할 수 없다. 주어진 시간에 할 수 있는 다른 일들이 얼마든지 많은데, 왜 사용자들이 이 특징 기회에 관심을 보이겠는가? 잠재적 사용자보다 서비스를 창시한 사람이나 설계한 사람에게는 새로운 아이디어의 장점이 더 분명하고 좋아 보이며, 설계자는 사용자가 자신의 목표와 일치하는 방식으로 행동할 것이라고 상상하기 쉽다. 그러한 서비스를 설계하는 사람은 사용자 입장에서 참여를 통해 얻는 게 무엇인지 비판적 시각으로 바라볼 필요가 있다.


3) 행동은 기회에 따라온다
행동은 기회를 통해 걸러진 동기이다. 여러분이 새로 만든 서비스에 사용자들이 왜 참여하길 바라는지 판단을 내린 뒤에도 그들이 이해하고 좋아하는 방식으로 그렇게 할 기회를 주어야 한다. 이러한 기회의 반란을 감안한다면, 사용자들에게 그들의 내재적 동기를 보상할 수 있는 특별한 기회를 주어야 한다. 가능하면 개인적 동기(자율성과 유능성 같은)와 사회적 동기(멤버십과 관대함 같은)를 모두 충족시키는 게 좋다.

조슈아 포터(소셜 미디어 디자이너)는 "(고객들에게) 여러분들이 보는 행동은 여러분들이 그렇게 설계한 행동"이라고 설명한다. 사용자는 자신들이 이해하고 흥미롭거나 가치 있는 것으로 보이는 기회만 이용하려 할 것이다. 사용자들이 특정 방식으로 행동하기를 여러분이 얼마나 원하는지는 중요하지 않다. 중요한 것은 여러분이 제공한 기회에 그들이 어떻게 반응하느냐 하는 것이다. 만약 다른 행동을 원한다면 다른 기회를 주면 된다.


4) 사회적 가치를 디폴트에 포함시켜라
케빈 켈리가 "디폴트의 승리(Triumph of Default)"라는 에세이에서 지적한 것처럼, 디폴트를 신중하게 사용하면 사용자들의 행동에 영향을 미칠 수 있는데, 사용자들은 어떤 기대를 서로 나누기 때문이다. (딜리셔스는) 사회적 가치를 디폴트에 포함시켰다. 사용자들이 서로를 위해 가치가 있는 것을 즐겨 만들 것이라고 가정함으로써 급성장했는데, 사회적 가치가 새로운 사용자를 끌어들였고, 그들이 그 서비스를 사용하면서 더 많은 사회적 가치가 만들어졌기 때문이다.

따라서 디폴트값을 설정하는 특권은 권력과 영향력을 행사하는 행동이다. 디폴트는 개인을 위해 선택을 대신해주는 도구일 뿐만 아니라 시스템 설계자(사전에 그 값을 설정하는)에게 시스템을 조종하게 하는 도구이기도 하다. 이 선택들의 구조는 시스템 사용자의 문화에 큰 영향을 미칠 수 있다. - "디폴트의 승리(Triumph of Default)" : 케빈 켈리

성장 - 초기의 성장 관리하기
소셜 시스템은 역동적인 것과 죽은 것 두 가지가 있다. 안정한 소셜 시스템도 상대적으로 안정할 뿐인데, 사용자들이 서로간에 그리고 시스템과 끊임없이 상호 작용을 하기 때문이다. 이러한 시스템이 맞딱뜨리는 (특히 초기에) 큰 도전 과 중 하나는 성장의 역학을 관리하는 것이다.


1) 100명의 사용자는 10명의 사용자보다 더 힘들고, 1000명의 사용자보다도 더 힘들다
사용자가 10명뿐인 소셜 서비스는 사용자들이 모두 제 목소리를 내고, 다른 사람의 성격이나 기벽에 대해 어느 정도 파악하고, 집단의 작은 규모 덕분에 최악의 공개 논쟁을 피할 수 있기 때문이다. 사용자가 1000명인 소셜 서비스는 사용자 수가 그렇게 많으면 활동적인 참여자나 소극적인 참여자, 지지자나 비판자, 논쟁자와 중재자를 비롯해 온갖 종류의 참여자에게 서비스를 제공할 수 있다.

사용자 수가 100명(100명이라는 숫자는 규칙이라기 보다는 그저 하나의 지표에 지나지 않는다)인 중간 규모의 소셜 서비스는 단일 집단으로 활동하기에는 너무 크고, 사회적으로 자급자족하기에는 너무 작은 경우가 많다. 이것은 대체로 비교적 군형이 잘 잡힌 집단에서 불균형이 아주 심한 참여로 넘어가는 과도 단계에 해당된다. 긴밀한 상호 연결의 즐거움도 느끼지 못할뿐더러 도시 규모의 이점과 다양성도 누리지 못하기에 참여자는 만족을 느끼지 못하는 경우가 많다.

올바른 문화적 규범을 구현할 수 있는 사용자를 맨 처음에 수십 명 확보하는 게 비결이다. 다만 올바른 규범이 어떤 것이냐 하는 것은 장소에 따라 다르다는 점에 염두를 두어야 한다. 어떤 한 종류의 사용자나 어떤 한 종류의 문화가 모든 환경에 적합한 것이 될 수는 없지만, 사용자 수가 100명에 이르렀을 무렵에 뿌리를 내린 문화는 사용자 수가 1000명(혹은 100만명)에 이르렀을 무렵에도 그대로 남아 있을 확률이 높다.


2) 사람은 제각각 다르다. 사람이 많아지면 더 많이 달라진다.
20세기는 우리 마음 속에 청중의 신화를 심어 놓았다.

청중의 신화
사람들은 일반적으로 대동소이하며, 독자나 청취자, 시청자처럼 큰 집단은 모두 비교적 균일한 소비자들의 집합체라는 견해이다. (이 견해에 따르면, 어떤 사람이 십 대 소년인지 중년 여성인지 파악하는 것은 상당히 정밀한 구분에 해당한다.) 청중의 신화가 통용될 수 있었던 것은 대체로 우연한 사건 때문이었다.

선택의 폭을 아주 좁게 제시했을때 사람들이 소비자로서 보이는 행동은 실제로 수렴한다. 미디어 채널이 제한돼 있고 생산 비용이 높으면, 관심의 표현이 제한된다. 그렇지만 누구라도 미디어를 만들 수 있고, 미디어가 이전의 청중을 통합 조정하는 데 도움을 준다면, 다양한 관심이 어지럽게 분출한다.

참여 시스템에서는 평균은 거의 쓸모가 없는 개념이다. 집단의 크기가 커질수록 가장 활동적인 구성원과 가장 비활동적인 구성원의 행동은 아주 멀리 발산한다. 즉, 소셜 시스템이 커질수록 가장 활동적인 구성원과 가장 비활동적인 구성원 사이의 차이가 더 극적으로 벌어진다. 큰 집단은 작은 집단보다 행동 범위가 더 넓으며, 시스템이 성장할수록 평균적인 사용자라는 개념은 점점 더 유용성이 떨어진다.

소셜 서비스를 만들거나 운영하는 사람들은 참여가 동등해야 한다거나 보편적이어야 한다는 주장을 해서는 안된다. 참여자 집단의 규모를 작게 유지하지 않는 한 그렇게 될 수가 없다.대신에 각각의 사용자에게 참여 정도를 서로 다르게 제공함으로써 이러한 차이를 활용할 수 있는 기회를 원하는 만큼 제공하지만, 한편으로는 하지 않을 기회도 원하는 만큼 제공한다. 가능한 기여의 최소 단위를 아주 작에 만듦으로써, 그리고 그러한 변화를 일으킬 수 있는 문턱 역시 아주 크게 낮춤으로써 (위키피디아는) 엄청나게 광범위한 참여를 이끌어내 기여를 최대화한다.


3) 친밀함은 무게를 젤 수 없다
작은 집단에서는 모든 사람이 서로 긴밀하게 연결될 수 있다. 그렇지만 시스템이 커지면 그 가능성이 사라진다. 참여자는 청중이 되거나 친밀함을 약간 유지한 소집단으로 무리를 짓게 된다. 청중 속에서는 모든 사람이 똑같은 것을 본다. 청중 중 99%는 전혀 참여하지 않고 소비만 한다.

큰 사용자 집단을 만들 수도 있고, 활동적인 사용자 집단을 만들 수도 있고, 사용자들이 모두 같은 것에 관심을 가진 집단을 만들 수도 있다. 그 중에서 두 가지만 선택하라. 세 가지를 다 가질 수는 없으니까.


4) 후원 문화를 후원하라
규칙을 지키려 하려는 이들의 명시적 의지는 소셜 시스템을 운영하는 사람들이 감시에 들어가는 수고를 크게 줄여준다. 사용자들이 예측 가능한 지원에 의지할 수 있다는 사실을 알고서 기꺼이 그즐 사이에서 일어나는 반응을 통합 조정하려고 하기 때문이다.


적응하기 - 사용자들이 예상밖의 것을 만들어내는 것에 적응하기
처음부터 어떤 일을 완벽하게 하는 사람은 아무도 없다. 인지 잉여를 성공적으로 사용하기 위해 설계자가 처음부터 완벽하게 설계해야 한다면, 지금까지 실제로 성공한 사례는 손가락으로 꼽을 정도에 지나지 않을 것이다. 대신에 이 분야의 중요한 법칙은 실패에서 배우고, 적응하고, 다시 배우는 것이다.


1) 빨리 배울수록 더 빨리 적응할 수 있다
조직이 사용자에게서 중요한 교훈을 배우는 데 흔히 실패하는 이유는 사람들이 "사무실에서는 게으름을 피우며 일하고, 집에서는 빈둥거리는" 속성이 있다고 바라보는 편견이 있기 때문이다. 그렇지만 인지 잉여를 성공적으로 사용하는 예들은 사용자를 어떻게 바꿀 것인가 고민하기보다는 제공하는 기회를 어떻게 바꿀 것인가에 초점을 맞추어 고민해야 한다.


2) 성공은 실채보다 더 많은 문제를 낳는다
새로운 소셜 미디어에 언제든지 닥칠 수 있는 가능성인 완전한 실패는 그래도 최소한 깨끗한 편이다. 장기적으로 진짜 어려움은 오히려 성공에서 생기는데, 성공적인 서비스는 기대를 높이고 타인의 선의를 이용하려고 하거나 그 프로젝트가 실패하길 원하는 사람들을 끌어들이기 때문이다. 생각할 수 있는 한 가지 해결책은 사전에 미리 그런 문제를 예상하고 대책을 세우는 것이다.

그렇지만 현실에서 이 전략은 성과가 신통찮다. 계획의 한계를 알아야 한다. 계획은 경험을 완전히 대체할 수 없다. 사용자들은 예상한 대로 행동하지 않기에, 잠제적 문제의 가짓수도 제한이 없다. 극단적으로 상상 가능한 남용 행위를 전부 막다 보면 상상 가능한 사용 행위도 모두 막게 된다. 설사 상상 가능한 문제를 모두 예방한다 하더라도, 또 다시 상상하지 못했던 문제가 터져나올 수 있다.

브루스터 칼(직렬 전송 기술 사업자)는 "어려운 문제를 풀길 원한다면 먼저 어려운 문제를 만들어라"고 말했다. 성공에서 파생하는 문제에 대해 사전에 지나치게 대비하면, 심한 수확 체감(재화를 생산할때, 생산 요소 투입이 일정 수준을 넘으면 투입에 따르는 한계 생산성이 상대적으로 줄어드는 현상)에 직면하게 된다. 일반적으로, 새로운 일을 시도하려면 거기서 발생하는 문제를 해결하려고 노력하는 편이 훨씬 낫다.


3) 명료성은 폭력이다
새로운 형태의 참여를 이용하는 방법에 대해 우리는 상당히 많은 것을 알고 있다. 그렇다면 사람들에게 그 서비스에 가입하면 무슨 일을 해주는지 그냥 말해주고 규칙을 알려주는 게 좋지 않을까? 문화는 명령을 통해 만들 수가 없다. (인지 잉여 영역에 있는 것 중에서 명령으로 만들 수 있는 것은 거의 없다.) 해결해야 할 과제는 그저 어떤 일을 해내는 게 아니라, 사람들이 그것을 하길 원하는 환경을 만드는 것이다.

집단은 관리 부담을 떠 안아도 되겠다고 판단할 만큼 충분히 많은 가치가 축척된 다음에야 관리(일정한 제약)을 허용한다. 그러한 가치는 시간이 지나야만 축척되기 때문에, 규칙의 부담은 뒤따라와야지 앞서서는 안된다.


4) 어떤 것이라도 시도하고, 모든 것을 다 시도하라
우리가 인지 잉여에서 얼마나 많은 가치를 얻을 수 있을지 가장 잘 예측할 수 있는 것은 우리가 서로에게 얼마나 많은 실험을 허용하고 장려하는 것인다. 모든 것을 시도해 볼 수 있는 유일한 집단은 모든 사람이기 때문이다.

많아지면 달라진다 클레이 셔키 지음, 이충호 옮김/갤리온

덧붙임_
아침 8시에 고객은 어떤 일에 쓸 목적으로 밀크셰이크를 구매하는가?
변화는 이미 일어났다. 문제는 상상력이다.
소셜 미디어 열기로 기업 리스크도 커진다