저자는 "역발상은 기존의 상식을 거스르는 새로운 전략"이라며 "습관은 역발상의 최대 적"이고 "주변의 고정관념을 과감히 깨라."고 말한다.
또 "역발상 마케팅은 창의적 뒤집기 마케팅"이며 "역발상 마케팅은 '미실현 잠재 니즈'를 충족"시키는 것이라 한다.
참 좋은 말이다. 하지만 어떻게 하여야 하는가? 이 책을 읽은 동안 나의 고민은 쉽지않은 결론으로부터 출발한다.
과연 역발상이란 무엇일까? 이 의문에 답을 줄 책은 없다고 생각한다. 그 많큼 쉽지 않은 질문이다.
이 책은 여러가지 세부 파트별로 135개 사례를 들면서 역발상에 관하여 설명하고 있다 하지만 마지막 실패(? 현재까지 실패라고 말 할 수 있다)한 5가지 사례를 보는 것이 역발상에 성공한 사례를 보는 것보다 효과적이다.
왜? 참신한 아이디어라고 한 그 역발상들이 지금에 와서는 실패한 사례로 우리에게 교훈을 주게 되었는지가 성공한 그것들 보다 더 도움이 된다.
고전하는 역발상 마케팅
색다르다는 것은 잠깐 동안 호기심 기반의 인기는 얻을 수 있겠지만, 그 호기심이 진정한 욕구충족으로 이어지지 않을 때는 롱런하기 힘들다. 소비자의 진정한 니즈에 기반을 둔 역발상이 아니라 제조업자의 단편적인 호기심 발동 차원에서 행하는 역발상 마케팅은 실패로 이어질 가능성이 높다.(370쪽)
역발상이라고 무조건 성공하는가? 성공이 쉽지않은 경우가 있으므로 그 원인이 무엇인지 살펴볼 필요가 있다.
<중략>
모름지기 역발상은 단기간의 역발상이 아니라 장기간의 역발상이 되어야 한다.
<중략>
소비자의 니즈 파악을 게을리 한 즉흥적 시도, 기업 자신의 단순한 호기심 차원에서의 시도, 안티세력을 너무 많이 만드는 시도, 기술으적 배타성이 너무 강한 시도 등이 그 원인이라고 할 수 있다.
소비자의 본성을 거스르는 역발상은 위험하다 - 원색 콜라의 쉽지 않은 역발상
소비자의 마음속에 아로새겨진 아이덴티티를 부정하려 들지 마라 - 파란색 M&M의 고전하는 역발상
단순 호기심은 오래가지 못한다 - 네모난 피자의 천일야화 역발상
지원군이 없으면 어렵다 - 소니 MD의 외로운 역발상
안티를 너무 많이 만들면 힘들다 - 무세제 세탁기의 안티 고민 역발상
저자자 말하는 마인드와 조직문화는 역발상을 위하여 필요한 것이다. 하지만 현실은 그리 쉬어 보이지 않는다. 무엇이 먼저인지가 더 고민이다.
역발상 마케팅을 위해 필요한 4가지 마인드
행동으로 옮기는 참 용기가 필요하다
위험을 즐긴다는 마음자세가 필요하다
선수를 쳐야 한다
실패에 너그러워야 한다
역발상 마케팅을 위해 필요한 4가지 조직문화
상향적 의사결정을 지향하는 조직문화
아이디어 지향적인 조직문화
토론 지향적인 조직문화
프라이드 지향적인 조직문화
결론적으로 역발상은 계속되어야 한다. 하지만 어떻게 "새로운 역발상"을 시도 해야 할런지가 관건이다.
역발상은 계속 이루어져야 한다. - 역발상은 4단계 과정을 거치면서 순환한다.
1단계 - 새로운 역발상 마케팅 시도
2단계 - 역발상 마케팅 성공
3단계 - 후발자의 역발상 마케팅 모방
4단계 - 역발상 마케팅의 상식화
역발상 마케팅 성공을 위해 지켜야 할 33계명
1계명 - 조감도를 바라보는 시각을 가져라
2계명 - 세상 모든 것에 대해 눈과 귀를 열어 놓아라
3계명 - 기존 생각에서 답을 찾지말고 새로운 대안을 찾아 나서라
4계명 - 대안을 넗혀가는 가지치기를 행하라
5계명 - 정보 마니아가 되어라
6계명 - 다양한 취미활동을 즐겨라
7계명 - 고객의 제안이나 요구를 많이 받아들여라
8계명 - 많은 사람을 만나서 다양한 종류의 대화를 나눠라
9계명 - 접목과 통합을 많이 시도하라
10계명 - 획일성 문화는 역발상 마케팅을 방해한다
11계명 - 남보다 한발 빠른 순발력이 필요하다
12계명 - 현상에 대한 긍정적 사고 훈련이 필요하다
13계명 - 초심으로 돌아가 사고하라
14계명 - 기존의 생각을 과감하게 포맷하라
15계명 - 생각을 단순화시켜 포기도 하고 버리기도 하라
16계명 - 1위 기업은 권위의식을 버려야 역발상이 가능하다
17계명 - 성공만 배우려 하지 말고 실패도 배우는 자세를 가져라
18계명 - 역발상의 천국인 일본의 스몰 문화를 배우자
19계명 - 가끔은 엉뚱함이 생각하지 못한 것을 발견하게 해준다
20계명 - 가끔은 논리를 버리자
21계명 - 어린아이와 같이 탈 상식의 순수세계에 빠져보자
22계명 - 역발상의 어색함에 빨리 익숙해져야 한다
23계명 - 파동커브를 그려보고 바닷 효과를 노려라
24계명 - 언론에서 얘기하는 것과 반대로 움직여라
25계명 - 가장 단순한 역발상은 유행을 피하는 것이다
26계명 - 남들이 다 꺼리는 것, 소외받는 것에 관심을 가져라
27계명 - 입장 바꿔 생각하라
28계명 - 뻔한 정공법을 피하고 예측이 어려운 궤를 이용하라
29계명 - 상쇄게임에서는 게임의 규칙을 바꿔라
30계명 - 주위에 잘 되는 곳을 유심히 살펴라
31계명 - 관습이라는 이유로 참았던 불편, 불합리에 반기를 들어라
32계명 - PLC 후반기 제품의 용도 전환에 대한 역발상을 시도하라
33계명 - 시장 세분화는 한 번으로 끝나는 것이 아니다
한국에 처음으로 등장한 스포츠 브랜드 나이키, 강남의 슈퍼마켓에 새롭게 나타난 파스퇴르우유, 그리고 2002년 대한민국의 부의 상징으로 떠오른 타워팰리스의 공통점은 바로 터무니없는 가격이다. 시중에서 거래되는 동종의 상품보다 가격이 더 높은 경우 보통 '가격 경쟁력'이 없다거나 약하다고 표현한다. 이 책은 모든 상품이나 서비스가 불친절해야 한다고 말하지는 않는다. 빠름이 돈이 될 수 있듯이 느림도 돈이 될 만한
HP, 3M, IBM 등 유명 기업들의 매니지먼트 비결을 소개한 책. 저자는 세계 최고의 우량 기업들이 어떻게 상식을 초월한 아이디어맨들의 '역발상'을 이용하여 기존의 경영 아이디어를 극복하고 혁신에 성공했는지를 풍부한 실제 사례를 통해 보여준다. 이 책에 소개된 12가지 역발상의 법칙은 기존 생각들을 해체하고 재조립하는 방법이다. 이 책은 이를 통해 경영자에게는 어떤 인재를 활용할 것인지, 직원에게는 회사에서 아이디
<역발상의 법칙>이란 책에 나와 있는 12법칙은 기존의 사고를 다시 생각하게 한다.
역발상의 12법칙
1. 기업 코드에 적응하지 못하는 '고문관'을 고용하라
2. 당신을 불편하게 하는 사람, 당신이 싫어하는 사람을 고용하라
3. 필요 없는(필요 없을지도 모르는) 사람을 고용하라
4. 면접에서는 사람을 보지 말고 아이디어를 보라
5. 상사나 동료를 무시하고 자신의 주장은 굽히지 마라
6. 잘 지내고 있는 사람들을 찾아 그들이 싸우게 하라
7. 성공하든 실패하든 상을 주어라. 나태한 사람은 처벌하라.
8. 실패할지도 모르는 결정을 내린후 모두에게 분명히 성공한다는 확신을 주어라
9. 말도 안 되는 것을 생각해 내고 실행 계획을 세워라.
10. 돈에만 신경 쓰는 사람은 피하든지 딴청을 부려 지루하게 만들어라
11. 당신이 직면한 문제를 이미 해결한 사람에게서는 아무것도 배우려 하지 마라
12. 과거는 잊어라. 특히 과거의 성공을 잊어라
1. 역발상이 필요한 이유 – ‘낡은 아이디어의 안전한 재활용’ VS. ‘새로운 아이디어의 스릴 있는 탐험’
지금 당장은 낡은 아이디어를 이용하여 이익을 올릴 수 있다 하더라도 나중에 돈을 벌기 위해서는 새로운 것을 시도해야 한다. 결국 어떤 기업이든 낡은 아이디어를 안전하게 재활용하는 일을 멈추고 새로운 아이디어, 곧 기존의 발상을 뒤집는 역발상을 찾아서 스릴 있는 탐험에 나서야 할 때가 오는 것이다.
2. 역발상의 법칙
▣ 역발상의 제 1 법칙 : 고문관을 활용하여 혁신을 증진시킨다
◇기업의 일상적인 업무를 배우는 속도는 늦지만 '머리는 똑똑한 사람'을 선발한다.
◇지원자가 머리는 좋은데 사교성이 부족하다는 생각이 들어도 채용한다
◇상상력이 풍부하지만 학교 성적은 형편없었던 사람도 몇 명 정도는 위험을 감수하고 채용한다
◇고문관들이 남들과 다른 의견을 제시하거나 이해할 수 없는 행동을 보이면 반드시 상을 준다. 아니 최소한 벌을 내리지는 말자
◇기업의 문화를 습득하고 맹목적으로 따라야 한다는 압력으로 부터 고문관을 보호한다. 오랜 기간 그을 자유롭게 놓아주자
◇고문관 주위에 그들의 창조적인 아이디어를 상품으로 연결시키고 한 단계 끌어 올릴 수 있는 야무진 사람들을 심어둔다
◇고문관을 관리하는 사람들은 고문관이 하는 일을 특히 더 잘 이해해야 한다. 고문관은 자기 아이디어를 다른 사람에게 전달하거나 혹은 주변 상황에 맞게 성명해야 할 때 어려움을 겪는 경우가 종종 있다. 관리자가 직접 알아서 이해해야 한다
◇고문관 사이에도 보호(때로는 격리)가 필요하다. 의사 전달 능력도 뒤처지고 거만한 성격을 갖고 있기 때문에 극한 대립으로 이어질 수 있다.
▣ 역발상 제 2 법칙 : 당신을 불편하게 만드는 사람, 심지어 당신이 싫어하는 사람을 채용하라
◇입사 지원자가 마음에 안 들면 이렇게 생각해 본다. " 저 사람이 과연 새로운 아이디어를 가져다 주고 새로운 시각으로 사물을 보고 과거로부터 벗어나도록 도와줄 수 있을까?"
◇'동질적인 재생산'의 위험에 대한 교육을 실시한다
◇"마음에 드는 군"이나 "우리랑 너무 비슷한데" 등의 이유 때문에 어떤 사람을 채용할 수도 있다. 그러나 그 일에 창조적인 능력이 필요하다면 그런 이유 때문에 채용해서는 안된다
◇자신과 비슷한 사람을 너무 많이 채용하는 것이 아닌지 체크할 수 있는 장치를 마련한다(연령이나 인종, 성과 같은 정통적인 기준 외에 특정학교나 지역, 학과, 이전에 모시던 상사, 취미 등)
◇고문관 주위에 그들의 창조적인 아이디어를 상품으로 연결시키고 한 단계 끌어 올릴 수 있는 야무진 사람들을 심어둔다
◇당신 자신과 다른 사람에게 불편을 느끼게 하는 사람을 채용한 경우 당신이 먼저 그 사람의 아이디어를 경청하고 이러한 감정에 대처하는 방법을 가르쳐야 한다
◇기존 사원들에게 '자신과 다른' 사람과 함께 일하는 것은 신경 쓰이고 짜증날 수도 있다는 점을 경고하고 이러한 감정에 대처하는 방법을 가르쳐야 한다
◇사고방식이 다르다는 이유로 사람들의 따돌림을 받는 신입사원을 보호하고 지원한다. 그들이 아무 말도 못하고 다른 사람들의 행동을 따라 하거나 직장을 그만둔다면 그들의 가치를 잃는 셈이다.
▣ 역발상의 제 3 법칙 : 필요없는(혹은 필요없을지도 모를) 사람을 채용하라
◇흥미롭기는 하지만 현재 회사 업무와는 무관한 기술을 가진 사람을 면접한다. 회사에 어떻게 도움을 줄 수 있는지 물어보라. 의외로 당신을 기쁘게 하는 답이 나올 수도 있다
◇그런 사람이 어떻게 회사에 도움을 줄지 확실하지 않을 때에는 계약직이나 컨설턴트, 혹은 임시직으로 고용해서 추이를 살펴본다
◇당신은 지원자가 가지고 있는 기술이 별 쓸모 없다고 믿지만 회사 내의 다른 사람이 반대한다면 그 사람을 채용하고 당신이 잘못 생각했는지 알 수 있을 때까지 기다린다
◇직원들의 업무 보고서를 분석한다. 무엇이 빠져 있는지 생각해 보고 기업 혁신을 촉진시키는 데 도움이 될 수도 있는 평범하지 않은 기술에 무엇이 있을지 생각해 본다. 그 후에 그런 기술을 가지고 있는 사람을 면접한다
◇면접 때는 사람들이 좋아할 것이라고 생각했던 사람에게 입사 후에 적이 생기기 시작하면 그 사람이 능력이 부족하기 때문인지 아니면 기존의 원칙에 도전하기 때문인지 알아본다
▣ 역발상 제 4 법칙 : 혁신을 일으키기 위해 면접을 실시하라
◇대기업이라도 신입 사원 면접은 고위 간부가 해야 한다. 적은 돈으로 짧은 시간에 경영자가 기술 교육을 받을 수 있는 기회다
◇지원자에 따라 면접 준비를 다르게 한다. 당신과 당신 기업이 지원자로 부터 얻고자 하는 것을 가장 먼저 생각해야 한다. 지원 직종의 구체적인 내용과 관계가 없어도 좋다
◇다른 곳에서 배운 지식을 현재 당신 기업이 직면한 실제 문제를 해결하는데 어떻게 사용할 것인지 지원자에게 질문한다. 지원자가 지원하는 직종과 관계없는 질문이라도 좋다
◇당신이 면접하는 지원자의 약 10%(적게 보일지 모르지만 대단한 비율이다) 정도는 당신 기업과 무관한 기술이나 경험을 가진 사람이어야 한다. 그들의 전문 지식이 현재 혹은 미래의 문제를 해결하고 새로운 기회를 만들어 내는데 어떻게 사용될 수 있는지 물어본다
◇가능하면 많이 듣고 가능하면 적게 말하라. 듣는 것보다 말하는 것이 더 재미있지만 그렇다고 계속 떠들어서는 안 된다
◇지원자에 대한 소감이나 평가를 정리하여 어떤 새로운 아이디어를 얻었고 회사에 어떻게 도움이 될 것인지 기록한 다음 그 결과를 회사 전체에 알린다
▣ 역발상 제 5 법칙 : '역'사회화를 통한 혁신을 추구한다/직원들이 자신의 주장을 굽히지 않는 분위기를 조성한다
◇신참에게 회사의 역사나 업무 절차를 가르치지 않는다
◇신참에게 어떤 선택을 하든 자신의 일을 하라고 말한다
◇신참이 말하고 고침은 배워야 한다
◇신참을 고참의 멘터로 할당하고 강의를 열도록 한다
◇신참이 첫 출근한 날로부터 며칠이나 몇 주간이 고참이 이들에게서 배울 수 있는 최적의 시기다. 아직 기업코드에 세뇌되지 않았기 때문이다.
◇다른 기업이나 업계에서 트레이너를 영입해 기술이나 경영 상의 문제 해결에 관해 배운다
◇다른 기업이나 업계에서 고위 간부를 영입하고 이들에게 기존 관습과 사업 모델을 파괴하고 직원들의 새로운 방식으로 일하도록 교육할 수 있는 권한과 자원을 준다
◇컨설턴트를 영입해 다른 기업이나 업계의 효과적인 방식을 배운다. 그러나 정식으로 직원을 고용하는 것이 더 효과적이라는 사실을 기억하자
◇부하 직원과 상사가 다른 생각을 가지고 있다면 그 직원에게 상사의 생각이 틀렸음을 증명할 기회를 주어야 한다
◇'먼저 허락을 구하지 않고 나중에 용서를 구하는'직원에게 상을 내려야 한다. 아니 최소한 벌을 내리지는 말아야 한다
◇리스크는 있지만 가능성이 충분한 프로젝트에 대해 상사가 중단 명령을 내린 후에도 계속 진행하거나 혹은 그 프로젝트를 전혀 일라지 않고 진행한 직원에게는 상을 주어야 한다. 그 프로젝트의 성패 여부에 상관없이 이를 인정하고 상을 주어야 한다
◇자신이 아끼는 프로젝트를 진행하고 싶어하는 직원에게는 공간과 시간, 자원을 제공하고 진행상황에 대해서는 질문하지 않는다
◇승인되지 않는 일, 혹은 금지된 일을 하고 있는 사람을 발견하면 완전히 중단하라고 명령하기 전에 그 일이 회사에 득이 될지 먼저 판단한다
◇한발 물러나는 것이 혁신을 위한 최선의 길이 되는 경우가 있다. 직원들에게 질문하거나 충고하지 말자. 그 직원이 일에 대해 당신보다 훨씬 더 많이 알고 있을 때에는 특히 더 그렇다
▣ 역발상 제 6 법칙 : 창조적 갈등을 통해 혁신을 일으킨다
◇아이디어를 만드는 초기 단계에서는 어떤 종류의 갈등도 피해야 한다. 그러나 중간 단계가 되면 사람들이 아이디어를 놓고 싸우게 만들어야 한다.
◇아이디어에 관한 논쟁이 너무 팽배해지거나 개인적인 갈등으로 변질될 조짐이 보이면 긴장을 해소하도록 유도한다.
◇개인적 갈등과 지적 갈등의 차이를 알려 주는 교육을 실시한다. 아니면 직접 나서서 싸움의 올바른 방식을 알려 주어야 한다
◇관리자는 공개적으로 아이디어에 대한 논쟁을 진행하면서도 추잡한 개인적 갈등은 피하는 모범을 보여야 한다
◇명랑한 사람을 고용하고 그가 성격을 계속 유지할 수 있도록 돕는다. 감정은 전염병과 같다. 따라서 이 사람들이 회사에서 다른 사람들과 활발한 교류를 갖도록 해야 한다
◇까다로운 성격의 소유자를 몇 명 고용한다. 그러나 그들은 대개 다른 사람들과 떨어져 있어야 한다
◇명랑하고 낙관적이지만 아이디어를 둘러싼 싸움에 재능이 없는 사람이라면 창조적 업무보다는 반복적 업무가 더 어울릴 것이다.
▣ 역발상 제 7 법칙 : 성공과 실패에는 상을 나태함에는 벌을 내린다
◇실패 사례를 모니터하고 실해한 사람에게 상을 준다. 그 과정에서 얻은 교훈을 직원들과 얘기할 시간을 만든다
◇실패율이 낮은 사람이 있다면 그가 실수를 통해 얻은 교훈을 나누기 보다는 그 실수를 숨기고 있는지 혹은 리스크 부담에 소극적인 것은 아닌지 알아본다
◇실수를 용서하고 기억하자. 용서하고 잊어서는 안 된다
◇새로운 실패를 장려하자. 그러나 같은 실수를 반복하면서 아무 교훈도 얻지 못하는 사람에게는 그들이 자신의 실수를 숨김없이 털어 놓아도 상을 주어서는 안 된다
◇고위 경영자들도 자신의 실패담을 숨기지 말자. 다른 사람들도 이를 바람직한 것으로 여기고 실수를 털어놓게 된다
◇칭찬, 농담, 이야기, 돈, 승진, 갈등, 심지어 해고와 같은 가능한 모든 수단을 동원하여 나태함은 최악의 실패라는 메시지를 전달한다
◇자신의 실수 뿐만 아니라 다른 기업이나 팀이 저지른 실수를 기억하고 이를 통해 교훈을 얻어야 한다. 돈도 덜 들고 고통도 덜 하다
▣ 역발상 제 8 법칙 : 실패할 가능성이 있는 프로젝트를 추진할 때에는 모든 사람에게 성공에 대한 확신을 심어준다
◇리스크가 있는 어떤 프로젝트를 지원하기로 일단 결정하면 확실히 성공한다고 자신에게 다짐하자. 이런 확신이 생기지 않는다면 당신보다 더 낙관적인 생각을 가진 사람에게 그 프로젝트를 넘겨야 한다
◇어떤 프로젝트나 회사에 대해 진정으로 낙관적인 생각을 가지고 있으며 그런 희망을 다른 이에게도 심어 줄 수 있는 사람을 채용한다
◇낙관론이라고 해서 결점을 무시하거나 그 자체를 부인하라는 의미는 아니다. 결점이 있다면 이를 일시적인 현상으로 보고 이를 통해 성공으로 가는 중요한 교훈을 얻자는 말이다.
▣ 역발상 제 9 법칙 : 우수광스럽고 비현실적인 아이디어로 혁신을 일으킨다
◇브레인스토밍을 통해 터무니없는 것들의 리스크를 만들어 보고 이 내용을 뒤집어서 생각한다. 나온 아이디어들을 왜 실천해야 하는지 또 왜 해서는 안되는지에 대해 얘기한다
◇위의 리스트를 근거로 실제로는 왜 이런 행동이 현명한 것인지 주장할 수 있는 근거를 만든다
◇현재 상황을 기초로 회사의 미래에 대해 서로 반대되는 몇 가지 예측을 해 본다
◇경쟁자가 현재 하고 있거나 과거에 했던 가장 현명한 일이 무엇인지 알아내고 당신 기업은 왜 그렇게 해서는 안 되는지 근거를 제시한다
◇업계의 다른 기업이 현재 하고 있거나 과거에 했던 가장 터무니없는 일을 밝혀내고 당신 기업은 왜 그렇게 해야 하는지에 관한 논거를 제시한다
◇당신의 팀이 가지고 있는 생각이나 결정에 반론을 제기할 사람을 정하고 그 사람의 생각이나 결정이 더 뛰어 남을 보여 주는 논거를 제시한다. '트집쟁이'를 정하고'변증법적 질문법'을 사용하는 것이다
◇우스꽝스럽고 비현실적인 제안이 나왔을 때 그것에 대해 아무리 사소한 농담이나 조롱일지라도 허용해서는 안 된다
▣ 역발상 제 10 법칙 : 돈에만 신경 쓰는 사람은 피하든지 딴청을 부려서 지루하게 만들어라
▣ 역발상 제 11 법칙 : 같은 일이나 문제를 다루었던 기존 작업은 무시한다
◇당신이 어떤 문제에 대한 지식이 풍부하고 이미 알려진 해결 방식을 잘 알고 있다면 이를 모르는 사람에게 연구를 의뢰하고 함께 해결책을 모색한다. 아이들을 포함해서 젊은이들이 특히 이런 일에 효과적일 수 있다.
◇새로 들어온 직원, 특히 갓 대학을 졸업한 사람에게 당신이 답을 알고 있거나 혹은 당신이 해결할 수 없는 문제의 해결을 맡겨라. 그리고 잠시 물러나 이들이 좋은 아이디어를 만들어 내는지 지켜본다
◇다른 업계의 비슷한 문제를 찾아내서 그 해결방식을 연구한다
◇다른 기업이나 분야 업계 등에서 비슷한 문제를 다루고 있는 사람을 찾아서 이들 나름대로의 해결 방식을 물어본다
◇'적합한'기술을 가진 사람이 계속 문제 해결에 실패한다면 '적합하지 않은'기술을 가진 사람에게 그 문제의 해결을 맡긴다
◇당신이 초보라면 전문가의 도움을 구하라. 그러나 무조건 그들이 옳다고 생각하지는 마라. 자신이 옳다고 직접 말하는 사람이라면 특히 더 그렇다
▣ 역발상 제 12 법칙 : 과거의 성공을 잊게 하는 일반적인 방법
◇새 회사를 만든다
◇새로운 곳에서 새로운 사업부를 시작한다
◇새로운 기업이나 사업부에 합류하는 사람에게는 '편도티킷'을 준다
◇변화를 위한 특별 사업부를 발족하거나 기업 전체가 참가하는 회의를 개최해 광범위하고 점진적인 변화를 추구한다
◇최고의 사업 모델, 업무 관행, 기술이라고 불리는 것들에 대해 의문을 갖도록 유도한다
3. 결론: 혁신의 열쇠는 역발상이다
제2 부에 소개한 역발상의 법칙을 실행하는 데 반드시 필요한 것은 바로 '냉소와 믿음 사이에서 감정을 조절하는 능력'이다. 아이디어를 완성해 가는 과정에서는 흔들리지 않는 자신감이 필요하지만, 어떤 아이디어를 개발하고 어떤 아이디어를 버릴 것인지 결정해야 할 때가 오면 냉소적인 태도로 자기가 만든 아이디어를 스스로 비판할 수 있어야 하기 때문이다. 따라서 이 책에 소개한 역발상으로 최대한의 효과를 거두려면 냉소와 믿음을 적절히 섞어서 사용할 필요가 있다. 저자는 이 역발상들을 '마음껏 가지고 놀고 싶은 장난감이라고 생각하라.'고 충고한다. 마치 아이들이 장난감을 가지고 놀듯 부숴 보기도 하고, 어떻게 작동하는지 분해해 보기도 하고, 성능을 개선하면서 다른 장난감과 함께 합체해 보기도 하라는 말이다. 그 과정에서 자신만의 역발상을 개발해 낼 수도 있기 때문이다.
